每當市場低迷，為搶奪有限的市場銷量，慘烈的價格戰(zhàn)都會成為各廠家廝殺的主要手段之一。這種廝殺不僅限于不同廠家之間，甚至在同一廠家不同品牌，或是同一品牌不同經銷商之間也并不鮮見。在近期走訪市場時，就有經銷商向記者抱怨，經銷商之間為爭奪訂單不惜血本，使得二級經銷商“渾水摸魚”，搶走了一級經銷商的客源。本期邀請了4位散裝飼料運輸車一級經銷商，請他們談談當?shù)氐那闆r。

記者：今年的散裝飼料運輸車市場低迷已是老生常談的話題。這次我們拋開市場有多慘淡不談，想請各位介紹一下所在地區(qū)是否存在因同品牌經銷商之間為完成銷量目標而大打價格戰(zhàn)，導致二級網絡搶了一級客源，從而“肥”了二級、“瘦”了一級的現(xiàn)象。

李征：這種現(xiàn)象很普遍。市場好的時候大家講“渠道為王”，主機廠會引導經銷商做渠道，多開拓二級網絡。市場淡的時候則是“終端制勝”，現(xiàn)在市場低迷，為什么一些一級經銷商都不賺錢？就是因為被二級經銷商打壓，二級這時候“渾水摸魚”，在三四線市場直接把一級終端客戶截流到自己手里。廠家和一級經銷商讓出來的政策并沒有讓終端客戶得到實惠，而是讓二級給截了，二級經銷商很“肥”。

姜海平：我們公司沒有這種現(xiàn)象，而且我一直鼓勵公司在下面建二網，不太愿意和社會渠道合作，即通過建立分公司發(fā)展直營而非社會合作�？赡芨鱾�品牌不一樣，其他品牌、其他產品經銷商或許存在這種情況，但具體有多少我沒統(tǒng)計過，應該不太嚴重。不過要是有二級截流一級客戶的情況出現(xiàn)，那說明二網把一網給控制死了。那就是一網的市場開拓能力太低，全靠二網來開拓市場才會導致被其控制。

李輝：從前年、去年一直到現(xiàn)在，這種二級搶了一級利潤的現(xiàn)象都比較突出。但是，以前市場好的時候能把它掩蓋住，今年市場不好就掩蓋不了了。估計今年60%的一級經銷商都沒什么利潤，是在賠本賺吆喝。

這也怪散裝飼料運輸車廠家盲目發(fā)展經銷商。經銷商太多，一級都要發(fā)展二級，二級的銷售價格又和一級差不多，然后經銷商之間就互相拼壓價格。最終經銷商實際賣的價格要遠遠低于廠家給的價格，因為都要趕量，量上不去就虧得更多。我們還好一點，因為廠家的區(qū)域管控力度較大，這種現(xiàn)象還不明顯。

劉利華：從去年到今年，賺錢的一級經銷商很少，都不賺錢。這是廠家過于發(fā)展經銷商產生的后果。解放的區(qū)域管理能力比較強，同城互掐的情況不多，散裝飼料運輸車也還可以。而其他一些品牌的經銷商發(fā)展得太多，每個地市的經銷商拼價格現(xiàn)象都比較嚴重，這就給二級經銷商鉆了空子，分享一級經銷商的利潤。

記者：這么看來，造成這種情況與各廠家的區(qū)域管控能力和力度有莫大關系。同時，這種情況多存在于通過社會網絡建立的二級渠道。

姜海平：對。首先，吸納社會渠道建立的二級網絡，往往在養(yǎng)肥了之后反過來吞噬一級網絡的客戶和利潤。其次，很多這樣建立起來的二級經銷商同時還兼營其他產品，他們沒有什么品牌忠誠度，往往有奶便是娘，在銷售時總是推利潤最高的車，甚至會給客戶講這個產品如何不好、有何毛病，以此來推自己想推的產品。

此外，一般散裝飼料運輸車廠家在各省的分公司會對區(qū)域銷售價格進行統(tǒng)一管理，特別是對于同一區(qū)域有多家經銷商的情況。但各家管理的力度大小是個未知數(shù)，因此，這種現(xiàn)象的出現(xiàn)與散裝飼料運輸車廠家的區(qū)域管控關系也比較大。

李輝：一般情況下，在和一級簽約后，社會上的二級經銷商會向一級支付一定的保證金，但一級網絡對于二級社會網絡的約束能力有限，二級網絡仍可以從其他一級經銷商那里拿車。今天你給我的價格低我和你合作，明天另一家一級給我的價格更低我就給它做，“誰給的利潤更高我就和誰玩”。

而同品牌的一級經銷商之間為了上量會打價格戰(zhàn)，因為能賣出一定的量為廠家上量做了貢獻的，廠家可能會在年終政策扶持上給予其一定力度，能夠將虧損的部分彌補過來。這就形成了惡性循環(huán)，二級可以會隨意從不同的一級手里拿車，最終吃虧的還是一級經銷商，因為只有少量一級經銷商能夠得到廠家政策扶持彌補虧損。

記者：那么，針對這種情況，經銷商會如何應對？大家都提到發(fā)展直營，建立二級直營網絡是否是有效的方法？
李征：原來我們的二級渠道都不是自營的，靠在各地市找的合作伙伴來完成。下一步我們會做自己的二級渠道網絡，對區(qū)域市場進行細分，在各地市建立直營店、分公司或辦事處，直接向三四線市場的客戶服務。

李輝：我們現(xiàn)在就不再發(fā)展社會上的二級，而是由自己的人員去各地發(fā)展市場，建立我們自己的分公司網絡或者說是直銷網絡。像我們這樣自己做直銷的經銷商現(xiàn)在也比較普遍了，但各個經銷商的能力和情況不一樣，有些經銷商沒有能力發(fā)展直銷，不得不靠社會網絡，而且各家品牌的要求和控制情況也不一樣。最有效的措施還是需要廠家從價格、發(fā)展經銷商的源頭著手，從各方面的區(qū)域控制上加大力度，這才是比較可行的方法。

劉利華：散裝飼料運輸車廠家控制經銷商之間的價格戰(zhàn)很難，一級經銷商要控制二級經銷商就更難了，且發(fā)展直銷需要一級經銷商有一定的實力支撐，要在各地投入資金和人力，還要建立場地和公司，風險更大。尤其現(xiàn)在市場不好，發(fā)展直營的風險也更大，況且建立一家直營店需要耗費較長時間，與發(fā)展社會網絡相比，網絡拓展速度較慢，風險也更大。

因此，還是要靠廠家做調整。我們除了從比如金融政策等其他渠道上賺取一部分利潤貼補到汽車銷售上來彌補這部分損失外，沒有什么其他措施。

姜海平：如果通過社會網絡來培育市場，一網做終端的能力就太低了，相當于就是一個批發(fā)商。這很可能造成比較糟糕的后果：第一，一網的客戶群體失去了；第二，市場失去了；第三，不但市場沒開發(fā)，最終反而把一網自己給套進去了。相反，發(fā)展直營前期人力、物力、財力和精力投入肯定大，周期也相對較長，但得到的回報也大。這是同樣的道理，因為市場是通過自己的培育發(fā)展起來的，對二網知根知底，肯定就好做。

當然，這要看一級公司的經營能力，實力不夠肯定不行。再就看網絡管理能力，二網價格戰(zhàn)是一網管理能力太低造成的。如果統(tǒng)一價格、統(tǒng)一銷售、統(tǒng)一資源，就不會存在這個問題。這很能體現(xiàn)一個公司的管理能力。像我公司和我經營的產品就不存在這個問題，我們雖然也有社會網絡做二級，但比例較小，它們控制不了我們，反而是我們對它們進行價格指導。